Bangkitnya Nissan

Apakah kali ini Nissan akan menemukan sasaran yang tepat? Setelah melalui dasawarsa yang suram, kini pencipta mobil ini sedang bersemangat melakukan berbagai pembenahan sis­tem pemasaran, sistem pen­jualan, dan sistem produksi secara besar-besaran.

***

Suatu senja di akhir pekan, kala hujan tu­run menjilati pinggir kota Tokyo, Yutaka Katayama yang berusia 82 tahun, me­ngenang kembali kisah suksesnya yang tak bisa dilupakan: Nissan Motor Co.

Tak salah lagi, Katayama-lah orang per­tama yang memperkenalkan Nissan di Amerika Serikat dengan produknya yang merajai Amerika di tahun 1960-an: Datsun! Dan, sukses Nissan Motor yang diraihnya hingga tahun 1977 itu - saat ia dipensiunkan paksa - tak pernah teru­lang lagi sampai sekarang.

Dalam menjalani masa tuanya yang santai di ru­mahnya yang bergaya Barat dan yang penuh barang kenangan tentang Amerika, ia tetap menyimpan keke­cewaan dan "dendam" terhadap Nissan yang mempen­siunkannya begitu saja dan tanpa alasan yang masuk akal. "Nissan harus mengerahkan tenaga lagi, karena Nissan telah kehilangan semangatnya," kata Yutaka.

Nissan memang tak hanya telah kehilangan sema­ngat tapi lebih parah lagi, kutip Business Week bulan lalu. Dalam satu dasawarsa ini, Nissan telah kehilangan begitu banyak uang dan kepercayaan.

Selama ini, saudagar Jepang dikenal sangat teliti dan memanjakan selera pasar. Tapi tidak demikian de­ngan Nissan. Nissan tak pernah mau mendengar permintaan pasar, selera pasar, kebutuhan pasar, dan ga­gal menciptakan produk yang diingini pangsa pasar yang sangat vital: sedan keluarga dan minibus!

Jepang juga sangat dikenal sebagai masyarakat yang amat hati-hati memelihara citra merk yang sukses, mengembangkannya, dan memperta­hankannya secara perlahan, untuk ke­pentingan jangka panjang. Tapi bukan itu, yang dilakukan Nissan.

Kesalahan itu dimulai dengan per­gantian merek pada 1981. Akibatnya, rantai kesalahan merembet ke semua lini pemasaran, karena Nissan harus memposisikan kembali dirinya di te­ngah industri mobil yang begitu gawat.

Situasi ekonomi global memang sedang merosot. Na­mun krisis dunia (resesi ekonomi) itu semakin parah diderita Nissan, karena Nissan tak mampu menekan biaya produksi yang sangat tinggi serta menahan anggaran investasi globalnya.

Situasi itu mengharuskan Nissan memperoleh sunti­kan dana baru, agar ia bisa tetap meningkatkan tekno­logi, menghasilkan produk baru dan memperbaiki pemasarannya. Untuk mengejar ketinggalannya dari mu­suh bebuyutannya, Toyota.

Mengubah citra

Sekarang Nissan telah melakukan perbaikan di selu­ruh lini penjualan dan pemasarannya di Amerika, di­sertai reorganisasi dari atas-ke-bawah. Gebrakan Nis­san itu dilakukan bersamaan peluncuran produk baru mereka yang utama, Altima, sebuah sedan baru dengan harga jual sekitar 14.000 dollar AS, bersaing dengan Honda Ac­cord dan Toyota Camry.

Pusat Rancang Mobil Nissan di San Diego, yang dipimpin Gerald P. Hirshberg, mantan peran­cang mobil General Motor Coorporation, telah menghasilkan dua model baru Nissan utama.

Maret lalu, sedan mewah Nissan J-30 yang harga jualnya 33.000 dollar AS per unit digelar di seluruh ruang pamer Nissan, menggantikan model Infiniti.

Model lainnya yang akan digelar musim panas ini adalah Quest Mini Van. "Selama ini, kami dikenal seba­gai pembuat mobil kecil dan murah, di AS," kata Yu­taka Kume, 70, Presiden Nissan. "Tapi strategi kami akan kami perluas lagi, untuk memberikan kesem­patan kepada produk mobil keluarga. Kami ingin mengubah citra kami," tambahnya.

Yutaka Kume sendiri, akan mundur tahun ini, sete­ngah jalan dari masa jabatannya sebagai presiden yang mandatnya tiap dua tahun, setelah ia menjalani man­dat yang keempat.

la akan menyerahkan mandatnya kepada Yoshifumi Tsuji, 64, yang sekarang menjabat Wakil Presiden Pelaksana bidang Operasi Produksi. Misi baru Tsuji adalah: penekanan biaya secara radikal, untuk mem­perbaiki situasi keuangan Nissan yang suram, dan menggenjot produktivitas sampai 10 persen lebih tinggi per tahun, selama tiga tahun mendatang.

Mobil-mobil keluaran baru Nissan ini memberikan kegairahan baru di hati Thomas D. Mignanelli, Mana­jer Penjualan & Pemasaran Nissan. Ia meramalkan, penjualan Altima bisa mencapai 150.000 unit per ta­hun, tiga kali lipat dibanding jumlah penjualan Stanza.

Sedangkan minivan Quest akan digelar seba­nyak 50.000 unit di semua ruang pamer, suatu hal yang belum pernah dilakukan Nissan sebelumnya.

Di Jepang sendiri, sejak Maret 1987, pada saat me­reka melakukan kampanye penghematan, mereka masih berusaha untuk me­madukan seluruh kebijaksanaan. "Perlu waktu yang cukup untuk memutar haluan sebuah ka­pal Supertanker. Kita baru berputar 90 derajat," kata Kume.

Bagi sebuah perusahaan yang masih harus menung­gu putaran 90 derajat lagi, dan yang kondisi keuangan­nya masih sangat suram, Nissan harus menggali pinjaman dari bank untuk bisa menghidupkan pabriknya. Tahun depan bahkan neracanya menunjukkan angka yang lebih buruk lagi, dengan tingkat depresiasi ang­garan belanja yang melejit sampai sekitar 1,23 miliar dollar.

Nissan memang tak hanya telah kehilangan semangat, tapi lebih parah lagi, dalam satu dasa warsa ini, nissan telah banyak kehilangan uang dan kepecayaan

Dampak embargo minyak

Tahun 1960, Yutaka Katayama pergi ke Amerika de­ngan bekal hanya beberapa dollar saja di koceknya, dan beberapa buah ‘kotak beroda’ kecil bernama Dat­sun 210.

Sebagai kepala perwakilan Nissan di Pantai Barat, Katayama membawa mobilnya yang berba­han bakar hemat itu ke penjual mobil bekas, dan mem­bujuk mereka untuk tolong menjualkan Datsun 210­-nya itu.

Dari situlah ia kemudian memperoleh gagasan untuk mengumpulkan sejumlah dealer mobil yang kelaparan, mengajari mereka pelayanan istimewa ala Jepang, dan membayar mereka dengan gaji cukup tinggi.

Penjualan Datsun ternyata kemudian meroket pada 1968, dengan model Datsun 510, yang berbahan bakar 1,6 liter, kemudian model 240Z yang jazzy tahun berikutnya.

Namun yang amat melejitkan Nissan ialah krisis minyak tahun 1973,  saat embargo dilakukan OPEC, di mana mobil-mobil kecil yang hemat bahan bakar jadi pilihan alternatif bagi orang Amerika yang semula enggan menggantikan yang boros bensin itu.

Sekalipun demikian, kejayaan itu ternyata meru­pakan awal dari akhir karir Katayama. la disingkirkan karena perbedaan pendapatnya dengan kantor pusat di Tokyo, akibat gaya manajemennya yang "tidak Je­pang," serta karena kesalahannya mengatasnamakan kesuksesan itu pada dirinya sendiri.

Bersamaan dengan terbukanya pasar yang luas di Amerika itu, kegeraman para eksekutif di Tokyo pada Katayama juga meningkat. Akhirnya, Katayama di­panggil pulang ke Tokyo tahun 1977 dan ia malah dipensiunkan diam-diam.

Nasib Nissan yang kekurangan modal, akhirnya me­maksanya untuk hengkang dari negeri Paman Sam. Lenyaplah pasar bagi Nissan. Namun masa suram itu berganti fajar baru pada tahun 1981.

Untuk mengkon­solidasi cabang-cabang perusahaannya yang tersebar luas, Kantor Pusat kemudian membuka dialog dengan pelaksana cabang-cabang Datsun di Amerika Serikat, dan menghasilkan kebijakan modifikasi. Itulah memang faktor utama kelemahan kebijakan direksi dari seluruh isi cerita masa suram Nissan selama ini: tak mau mendengar dan mengolah saran dari lapangan!

Ketinggalan setahun

Meskipun demikian, modifikasi produksi dan berba­gai perubahan yang dilakukan selama lima tahun itu, ternyata malah membuat para pedagang mobil frustasi dan menolak hal-hal yang beraroma anyar.

Gambaran bahwa Datsun adalah kendaraan yang mengandalkan pada penampilan dan gaya yang sportif, justeru mem­bingungkan langganannya. Akibatnya, banyak yang mengira Nissan telah menjadi pengekor Toyota.

Begitu pabrik Nissan di Smyrna (Tennessee) akhir­nya berdiri, tahun 1983, ternyata Nissan telah keting­galan setahun dari saingannya, Honda, yang telah me­nancapkan kakinya di Marysville, Ohio.

Tahun 1981, saat persetujuan Amerika dan Jepang dicapai untuk pembatasan ekspor mobil Jepang ke Amerika hingga mencapai 1,68 juta unit, di atas kertas, terjadi kekurangan kendaraan, tapi hal itu ternyata justeru menguntungkan pabrik-pabrik mobil Jepang di sana.

Toyota menanamkan modalnya untuk membangun jaringan penjualannya di Amerika, hingga jumlahnya bahkan melampaui jaringan Ford Motor Co. atau Chrysler Corp. Sementara itu, Nissan justeru mena­namkan modalnya untuk membantu para pedagang mobil Jepang.

Tingkat penjualan Nissan tampak pada data-data P.T.Z Power & Associate. Suatu pengumpulan penda­pat mengenai kepuasan pembeli terhadap penjual mo­bil yang menyimpulkan, kepuasan mereka ditentukan terutama dalam penjualan dan pelayanan pengantaran kendaraan.

Dalam kategori itu, Nissan berada di bawah rata-rata, sementara Toyota dan Honda berada di puncak. "Selama ini kami dikenal sebagai pembuat mobil kecil dan murah di AS. Tapi kami ingin mengubah citra kami."

Ketika Yen melonjak

Kondisi makin memburuk ketika nilai mata uang Yen meningkat terhadap dolar pada 1985, sehingga impor ke Amerika menjadi lebih mahal dan laba segera menciut. Dengan keuntungan Nissan di Amerika yang kian surut, dapat dikatakan perusahaan induknya di Tokyo nyaris gulung tikar tahun 1986.

Melihat ancaman itu, Kazuthosi Hagiwara, Presiden bisnis untuk Amerika (1986 - 1990) memusatkan per­hatiannya untuk memecahkan masalah ini dengan pembenahan sistem distribusi.

Kazuthosi lalu mengundang Mignanelli, mantan se­nior Sales Executive Ford, untuk melakukan perbai­kan total. "Mungkin panen tidak cukup baik, tapi be­nih yang cocok telah ditanam untuk masa depan," kata Kazuthosi Hadiwara, yang kini dipercaya sebagai presi­den cabang elektro mesin Nissan.

Mignanelli kemudian meminta bantuan sebuah biro iklan, untuk mengganti tema kampanye Nissan, dari "Datsun - We Are Driven" (Datsun, kami kendarai) de­ngan "The Name is Nissan" (Namanya Nissan). la me­ngontrak toko terkemuka di Los Angeles, Chiat/Day/ Mojo Inc. untuk memulai kegiatan kampanye dengan wajah baru.

Pada tahun 1987 Chiat/Day melontarkan tema kam­panye Nissan: "Dibuat untuk Ras Manusia" yang menggambarkan sekelompok insinyur Yuppie duduk berdiskusi mengenai mengapa orang membeli mobil.

Direksi Nissan kemudian setuju mengadakan opera­si promosi melalui Chiat/Day, sesuai tujuan utamanya yang menekankan pada keawetan, kualitas, dan ke­mudahan, sebagaimana Toyota dan Honda.

Dalam iklan terakhir di televisi, digambarkan mobil Nissan Maxima di balik jendela kaca showroom dengan penampilan yang wahh, menjanjikan keamanan dan kenyamanan elistis.

Citra mobil Nissan tipe Infiniti Lux menurun. Maka dengan rancangan orang Amerika, tipe Infiniti J-30 di­harapkan mampu menolong Nissan. J-30 adalah sedan tradisional yang luks, dengan jeruji dan aksen kayu, yang diambil dari rancangan orang Jepang untuk model Q45. Dan tahun depan, mereka akan menam­bahnya dengan model Q45 yang dirancang ulang.

Kegagalan pemasaran Nissan di AS, boleh dikatakan merupakan tanggungjawab kantor pusat. Pada saat Katayama memperkenalkan Nissan ke pasar Amerika, Nissan dipimpin seorang mantan bankir konservatif, Katsuji Kawamata yang didampingi para manajer yes­men.

Dari tahun 1977 hingga 1985, Nissan dipimpin Taka­shi Ishihara, mantan akuntan yang memimpin dengan gaya sok kuasa, hingga mengakibatkan konflik dengan serikat buruh Jepang.

Yutaka Kume, seorang insinyur yang ganti memim­pin pada 1985, berusaha keras memimpin dengan mengandalkan pada kesepakatan, serta menghilang­kan jaringan birokrasi yang ruwet.

Memperkuat tanggungjawab

Meskipun Nissan memiliki seorang insinyur sebagai pimpinannya, sesuatu yang bisa dipahami, tapi penun­jukan Tsuji tak urung menimbulkan kejutan. Saingan utamanya adalah Yoshikazu Hanawa, 58, Wakil Presi­den Pelaksana bidang Bisnis Internasional.

Tantangan bagi Tsuji di Amerika berat sekali. Per­usahaan baru saja menyuntik dana 490 juta dollar, un­tuk menggandakan kapasitas produksi di Smyrna men­jadi 450.000 unit. Penjualan Altima baru, harus men­capai 100.000 unit, agar menutup biaya pabrik. Se­lama lima tahun terakhir ini, penjualan Stanza saja tiap tahun tidak melebihi 50.000 unit.

Sudut suram lainnya yang membayangi Nissan adalah, penjualan Blue-Bird versi Jepang dari Altima yang ternyata tak setangguh yang diharapkan direksi. Dari Januari hingga Maret, ambruknya tingkat pen­jualan mencapai 8,9 persen.

Dua tahun silam Mignanelli mendatangkan konsul­tan Boston Consulting Group Inc. guna menggarap program uji coba (DOM - Dealers Operations Manager) yang dimulai di Dallas guna membenahi kon­disi yang runyam itu. Mereka diterjunkan ke tengah masyarakat, sebagai penasehat para dealer kecil. "la merupakan satu-satunya orang Nissan yang terjun ke lapangan," kata Mignanelli.

Pada akhir musim panas tahun lalu, Mignanelli me­mastikan proyek itu bisa dijalankan dan hasilnya baik. Bulan Oktober, ia mengumumkan akan menutup 4 dari 11 kantor wilayahnya, dan akan melakukan reor­ganisasi pada 7 kantor lainnya. Pada Januari lalu, ia mereorganisasi kantor pusat di jajaran manajer pro­duksinya, seperti yang dilakukan Procter & Gamble.Co.

Gagasannya adalah: memperkuat tanggungjawab ja­jaran pemasaran, dengan pola satu penanggungjawab untuk setiap model. Dan langkah terakhir yang di­lakukannya 26 Maret lalu adalah : setelah meminda­hkan sekitar 50 orang dari kantor pusat ke daerah, ia memberhentikan 60 karyawan di Kantor Pusat di Car­son, California.

Rasionalisasi Tsuji

Rata-rata, sebuah mobil Nissan akan menggunakan 40 persen suku cadang yang diambil dari model-model yang lain. Tsuji ingin meningkatkan persentasenya menjadi rata-rata 55 persen. Ia juga akan mengurangi pegawainya setiap tahun sebanyak 1.000 orang, atau 2 persen dari seluruh jumlah karyawannya, selama tiga tahun. Dan, 500 tenaga lepas yang dipekerjakan saat boom mobil tahun 1980-an, akan diberhentikan tiap ta­hun.

Program rasionalisasi Tsuji itu, akan menghemat biaya sebesar 770 juta dollar per tahun, mulai dari ta­hun kedua atau ketiga sejak program penghematan dimulai.

Namun baru-baru ini, Nissan memperoleh keme­nangan di tiga tempat. Pertama, di Eropa Barat, di ma­na mereka sudah sejak awal memantau kehendak pasar. Nissan adalah pabrik mobil Jepang pertama yang membangun pabriknya di Inggris pada 1986.

Mobil pertama yang diluncurkannya di Eropa Barat adalah sebuah boxy sebuah sedan yang biasa saja, yang bernama Bluebird - yang tak ada hubungannya dengan - Bluebird di Jepang.

Ketika penjualan me­ningkat, Nissan segera melontarkan sedan Primera yang sangat populer, yang di Amerika diberi nama Inf­initi G-20. Sekarang, Nissan merupakan mobil Jepang pertama untuk kendaraan penumpang di Eropa, de­ngan merebut 3,3 persen pasar, atau 29 persen dari to­tal produk mobil Jepang, diikuti Toyota (2,7 persen).

"Kami memang nomer tiga di Amerika. Tapi kami akan menantang yang nomer satu," kata Koichiro Ka­wamura, insinyur kepala untuk Altima di Jepang. Per­nyataan itu untuk saat ini mungkin dianggap berlebi­han. Tapi setelah satu dasawarsa kebingungan, akhir­nya Nissan mampu juga bangkit kembali dan memiliki lagi semangat tempurnya dalam bisnis mobil.